Den Blick für Kunden schärfen – wie Wahrnehmung die Kundenorientierung beeinflusst
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Nach-Denken – Mit-Denken – Voraus-Denken
Nach-Denken – Mit-Denken – Voraus-Denken – Wie es gelingt, die Dinge mit den Augen der Kunden zu sehen
Den Blick für Kunden schärfen
Verkäufer, die es tun, werden von Ihren Kunden geliebt. Die, die es nicht tun, nerven. Mit den Augen der Kunden sehen, in den Schuhen der Kunden stehen, auf Kunden eingehen, Bedarf wecken, Nutzen stiften. Schöne Worte, die oft ohne Taten bleiben, denn: wie macht man das eigentlich? Ja, manche haben’s und manche nicht … falsch. Die meisten haben’s, man muss die Fähigkeit zum Mitdenken und Erkennen nur freilegen und entwickeln.
Mit unserer Leistung lösen wir die Probleme der Kunden?
Markt machen heißt, Selbstverständliches in Frage zu stellen
Die „Legende vom gesättigten Markt“ entsteht durch gedankliche Muster, die ich in „7 Kapitel von begrenzenden Selbstverständlichkeiten“ zusammengefasst habe.
Diese Selbstverständlichkeiten bauen aufeinander auf, beeinflussen und bedingen einander. Ihre Kultivierung täuscht Marktsättigung vor.
Kapitel 1 Wachstum ist eine Gerade nach oben? lesen Sie hier.
Kapitel 2 Kennen wir unser Geschäft und unseren Markt wirklich? lesen Sie hier.
Kapitel 3 Mehr können wir für unsere Kunden nicht tun? lesen Sie hier.
Kapitel 4: Mit unserer Leistung lösen wir die Probleme der Kunden?
62.5%
Vierte begrenzende Selbstverständlichkeit: „Mit unserer Leistung lösen wir die Probleme der Kunden“
Die Mission „Wir lösen die Probleme unserer Kunden“ führt am verlässlichsten zu Marktsättigung. Warum? Sie widerspricht massiv Heinz v. Försters Postulat „Handle stets so, dass Du Deine Möglichkeiten vergrößerst“. Durch jedes gelöste Problem verkleinert sich mein Markt um eine Geschäftschance. Am Ende der Entwicklung steht die Marktsättigung. Lesen Sie hier, wie Sie es vermeiden, durch Problemlösungen für Kunden am eigenen Erfolgsast zu sägen.
Mehr können wir für unsere Kunden nicht tun?
Markt machen heißt, Selbstverständliches in Frage zu stellen
Die „Legende vom gesättigten Markt“ entsteht durch gedankliche Muster, die ich in „7 Kapitel von begrenzenden Selbstverständlichkeiten“ zusammengefasst habe.
Diese Selbstverständlichkeiten bauen aufeinander auf, beeinflussen und bedingen einander. Ihre Kultivierung täuscht Marktsättigung vor.
Kapitel 1 Wachstum ist eine Gerade nach oben? lesen Sie hier.
Kapitel 2 Kennen wir unser Geschäft und unseren Markt wirklich? lesen Sie hier.
Kapitel 3: Mehr können wir für unsere Kunden nicht tun?
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Dritte begrenzende Selbstverständlichkeit: „Mehr können wir für unsere Kunden nicht tun“
Kennen Sie dieses frustrierende Gefühl? Sie haben sich für einen Kunden ins Zeug gelegt und trotzdem kam das erlösende „Ja“ zur Zusammenarbeit nicht? Sie haben doch ohnehin alles getan, und der Kunde honoriert es nicht! Was sollen Sie denn noch alles tun, um ihn zu überzeugen? Lesen Sie hier, wie Sie vermeiden, durch noch mehr Aktion noch mehr vom Gleichen zu bieten.
Kennen wir unser Geschäft und unseren Markt wirklich?
Markt machen heißt, Selbstverständliches in Frage zu stellen
Die „Legende vom gesättigten Markt“ entsteht durch gedankliche Muster, die ich in „7 Kapitel von begrenzenden Selbstverständlichkeiten“ zusammengefasst habe.
Diese Selbstverständlichkeiten bauen aufeinander auf, beeinflussen und bedingen einander. Ihre Kultivierung täuscht Marktsättigung vor.
Kapitel 1 Wachstum ist eine Gerade nach oben? lesen Sie hier.
Kapitel 2: Kennen wir unser Geschäft und unseren Markt wirklich?
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Zweite Selbstverständlichkeit: „Wir kennen unseren Markt und unser Geschäft“
Dass man sein Geschäft und seinen Markt kennt, klingt wie die größte Selbstverständlichkeit der Welt –und gerade in diesem vermeintlichen Kennen liegt die größte Tendenz zur Marktsättigung. Kennen wir unser Geschäft tatsächlich? Und was kennen wir, wenn wir „unseren Markt“ kennen? Ist diese Kenntnis nicht gleichzeitig Einschränkung und Beengung? Was wäre an zusätzlichen Möglichkeiten drinnen, wären wir nicht in diesem Erkenntnis-Tunnel gefangen und würden Geschäft und Markt „wirklich“ kennen? Hier lesen Sie, wie Sie die Gefahr des Erfolgstunnels vermeiden.