Servicekultur braucht Veränderungsbereitschaft – Innovatoren als Treiber erlebbarer Kundenorientierung

Wenn es eng wird im Wettbewerb muss sich etwas ändern. Doch wer trägt die Veränderung? Wo doch Organisationen ein konstantes Beharrungsvermögen nachgesagt wird. Doch, es gibt sie, die Mitarbeiter, die mit Veränderung positiv umgehen. 

Veränderungsbereitschaft als Kulturfaktor

Die strategische Vorgehensweise bei Veränderungsprozessen zur Verbesserung der Kundenorientierung ist erfolgsentscheidend. Ein System ist naturgemäß immer im Spannungsfeld zwischen Offenheit und Geschlossenheit. Zu viel Offenheit gegenüber dem Systemumfeld führt zu Irritation und mangelnder Identität, zuviel Geschlossenheit zu Stillstand und Starrheit. Der Mittelweg gelingt am ehesten durch das Ausnutzen der natürlichen Veränderungsbereitschaft der Systembestandteile.

 

Vier Typen der Veränderungsbereitschaft haben sich in Unternehmen herauskristallisiert:

1. die Innovatoren, die Veränderung aktiv anregen.
2. die „frühen Mitmacher“, die Neues bereitwillig und ohne Zögern annehmen und verfolgen.
3. die „späten Mitmacher“, die Neuem gegenüber offen sind, aber zuerst Beweise für die Nützlichkeit der Veränderung erwarten.
4. die „konsequent Beharrlichen“, die Neuerungen mit strikter Verweigerung begegnen.

 

Identifikation der Innovatoren

Die zahlenmäßig größte Gruppe in Unternehmen sind die „späten Mitmacher“. Das sind diejenigen, die überzeugt werden müssen, um Veänderungsdynamik zu erzeugen. Die Überzeugungsarbeit geschieht am ehesten durch beispielhafte Erfolge der Veränderung. Darauf wird aber meist intuitiv vergessen, da die zahlenmäßig kleinste Gruppe, die „konsequent Beharrlichen“, am lautesten und konsequentesten agieren. Das führt in der Regel dazu, dass man intuitiv zuerst diese Gruppe argumentativ überzeugen möchte, was aber unmöglich ist. Im Rahmen des Überzeugungsversuches der „Beharrlichen“ kriegen die „späten Mitmacher“ aber alles geliefert, nur keine Beweise für die Erfolgsaussichten und Nützlichkeit der Neuerung. So werden sie immer skeptischer, bis sie der Neuerung mit Verweigerung gegenüberstehen.

Nützlicher ist es, zuerst die Innovatoren und „frühen Mitmacher“ zu identifizieren und zu aktivieren. Die sind zwar nicht laut, aber hilfreich. Sie nehmen die Neuerungen gerne an, liefern Beispiele für den Erfolg der Neuerung und überzeugen mit diesen Beweisen die größte Gruppe der „späten Mitmacher“. Jede Führungskraft muss sich daher die Frage stellen: Wo sind die Innovatoren in meiner Mannschaft, wo die „frühen Mitmacher“? Aber auch: Welcher Gruppe gehöre ich eigentlich an?

 

Gesättigter Markt als Denkmuster

In vielen Fällen ist die Wahrnehmung eines Marktes als „gesättigt“ das Paradebeispiel für die Denkweise in gewohnten Mustern. Das beginnt schon bei der Definition des Geschäftes. Dort liegt eine Wurzel für Sättigung.

In vielen Fällen ist die Wahrnehmung eines Marktes als „gesättigt“ das Paradebeispiel für die Denkweise in gewohnten Mustern. Das beginnt schon bei der Definition des Geschäftes. Dort liegt eine Wurzel für Sättigung.

Definieren Sie Ihr Geschäft über Ihre Fähigkeiten und Fertigkeiten oder von den Bedürfnissen des Marktes her? Denken sie z.B. an das ehrbare Gewerbe der Bandagisten und Orthopädietechniker. Warum konnten sich Laufshops etablieren, wo diese alte Zunft doch ohne weiteres die fachliche Kompetenz gehabt hätte, Joggern die richtigen Schuhe anzupassen? Weil die Bandagisten ihr Geschäft zu eng definiert haben. Sie dachten nur an Kranke und Behinderte und nicht an Fitness und Freizeit. So sieht ein Markt früher „gesättigt“ aus.

Weiters hat es mit dem eigenen Rollenverständnis zu tun. Verstehe ich mich als der Lieferant von Problemlösungen oder verstehe ich mich als der Unterstützer meiner Kunden bei der Verwirklichung ihrer Anliegen. Vor dem Hintergrund des Problemlösungsverständnisses schaut mein Markt immer gesättigter aus als vor dem Hintergrund der Anliegenverwirklichung. Und auch die erzielbaren Preise schauen anders aus.

Kostendruck und zögerliche Kunden gehören zu den natürlichen Rahmenbedingungen des Wirtschaftens. Das war immer schon so und wird sich auch in Zukunft nicht ändern. Natürlich wäre es schöner, wenn Kunden unverzüglich kauften und dann noch um jeden Preis. Aber das spielens halt nicht (mehr). Umso weniger, wenn meine Leistung entbehrlich und austauschbar ist. Ver-rücktes Denken heißt in diesem Fall, sich mit den Anliegen der Kunden zu beschäftigen. Das reduziert Marktsättigung, Zögerlichkeit und Preisdruck.