Führung mit Brandbeschleuniger – Wie Sie vorhandenes Feuer schüren

Auf die Gefahr hin, dass Sie mich für ambitionslos halten, gestehe ich: Mich kann niemand dazu motivieren, einen Triathlon zu absolvieren. Nur ich selbst kann mich dazu motivieren. Aber viele Chefs tun genau das bei ihren Mitarbeitern: sie versuchen, sie zu motivieren, immer und immer wieder und mit den gleichen Methoden. Mit dem Ergebnis, dass der erhoffte Effekt ausbleibt. Lesen Sie hier, wie Sie die Mitmachbereitschaft Ihrer Mitarbeiter fördern und trotzdem nicht nerven. Wie Chefs es manchmal auch tun. 

Schuld ist der Chef

Einschlägige Studien vermeinen in regelmäßigen Abständen, endlich den Hauptverantwortlichen für Unzufriedenheit in der Arbeit eruiert zu haben. Es ist der schlechte Chef. Jetzt haben wir den Schuldigen für die Misere gefunden. Statistisch sah er 2015 in Deutschland so aus: männlich, 45,8 Jahre alt, arbeitet Vollzeit, hat mindestens Realschulabschluss und 9,7 Jahre Führungserfahrung. Und sicherlich schafft er es locker, einen maßgeblichen Beitrag zur Frustration seiner Mitarbeiter zu leisten.
Nach einer aktuellen Umfrage hat bereits jeder Vierte der Befragten seinen Arbeitsplatz wegen eines demotivierenden Vorgesetzten gewechselt. Führungskräfte müssen mit den Umfrageergebnissen leben, die ihnen vorwerfen, sie kommunizieren dürftig, loben zu selten, verlangen ständige Verfügbarkeit, plagen die Mitarbeiter (das nennt man dann bossing), motivieren nicht genug und stehen insgesamt dem Erfolg im Weg. Das kann die Mitarbeiter schon vertreiben.

Für 76 Prozent der Befragten einer Studie zur Arbeitsqualität im Auftrag des Deutschen Bundesarbeitsministeriums ist ein besserer Chef der Antrieb zum Jobwechsel. In annähernd gleichem Ausmaß tun das aber auch nettere Kollegen, besseres Arbeitsklima und bessere Arbeitsinhalte. Bessere Bezahlung wurde erst an fünfter Stelle der Zwecke für eine Veränderung genannt.

Führen in der Frustkaskade

Interessanterweise empfinden Führungskräfte ihre Vorgesetzten im gleichen Ausmaß unbefriedigend, wie sie selbst von ihren Mitarbeitern als ungenügend erlebt werden. In vielen Organisationen und Unternehmen geht die Motivation in einer Frustrationskaskade den Bach hinunter. Von der Vorstandsetage bis in die letzte Verästelung des Organigramms sitzen alle im selben Stimmungsboot. Und manchmal sind gerade die Erfolgreichen am unzufriedensten.

Dazu befragt gaben 86 Prozent der deutschen Manager an, die Situation aus eigener Erfahrung zu kennen, beruflich erfolgreich und innerlich unzufrieden zu sein. Auch Führungskräfte denken über Auswege wie Jobwechsel und Aussteigen nach. Der große Unterschied zu den Geführten: Dreinfügen kommt für Manager weniger in Frage. 64 Prozent denken an Absprung, wenn Erfolg eintritt und Erfüllung ausbleibt.

Der Versuch des Unmöglichen

Heerscharen von Führungskräften sind daran gescheitert, das Unmögliche zu versuchen, nämlich die eigenen Mitarbeiter zu motivieren. Das hat nicht funktioniert. Es hat nicht funktioniert, weil es nicht funktionieren kann. Man kann einen Baum nicht wachsen.
Umgekehrt sind Heerscharen von Mitarbeitern dabei vertrocknet, das Unmögliche zu erwarten, nämlich vom eigenen Vorgesetzten motiviert zu werden. Das hat auch nicht funktioniert. Ein Baum kann nur selbst wachsen.

Was Mitarbeiter von Führungskräften erwarten dürfen ist, dass ihre vorhandene Motivation nicht gefährdet wird. Was Führungskräfte leisten können ist, diese vorhandene Motivation zu stärken. Sie können durch die passenden Rahmenbedingungen das Wachstum des Antriebs unterstützen und beflügeln, aber sie können den Antrieb nicht erschaffen. Führen heißt, Lust auf Leistung fördern. Motivierte Mitarbeiter haben Lust auf Leistung. Nicht nur im Verkauf, sondern in allen Unternehmensbereichen.

Damit sie tun was sie wissen

Es ist aber nicht so, dass Mitarbeiter nicht wüssten, wie Leistung zu erbringen sei. Sie kennen die Mittel und wissen Wege. Sie haben halt nicht immer die Lust, die Mittel einsetzen und die Wege zu gehen.

Wenn Führungskräfte Orientierung geben und Ziele durch Wirkungen, nicht nur durch Handlungen definieren, erhöhen Sie die Bereitschaft zur Leistung und damit die Kundenzufriedenheit. Wenn Mitarbeiter wissen, was sie bewirken, werden sie endlich tun, was sie schon lange wissen. Nur was Mitarbeiter leben, können Kunden erleben. Stolz und Freude am Ergebnis bringt Leidenschaft und Begeisterung für die Aufgabe.

Mitmachbereitschaft freisetzen

Durch die Schlüsselfaktoren Orientierung, Antrieb, Erfolg und Bedeutung entsteht Mitmachbereitschaft. Die freigelegten Potenziale werden sich im Unternehmenserfolg bemerkbar machen: Zusatzverkauf und Erträge werden steigen. Beschwerden und Fluktuation werden sinken. Ausschussquote und Fehlerkosten werden zurückgehen. Innovation und Kreativität werden anwachsen.

Dadurch bleibt die Freude auch erhalten, wenn die Aufgabe herausfordender wird und das eine oder andere Incentive-Goody aus Kostengründen reduziert werden muss. Führung weckt das Feuer, wenn Mitarbeiter die Richtung kennen, Sinn erleben, auf den Erfolg stolz sind und sich wertvoll fühlen. Ermöglichen Sie als Führungskraft Ihren Mitarbeitern diese Emotionen und werden Sie so zum Brandbeschleuniger.